第一週 (3/7)
簡介
管理資訊系統的由來: 從 1970-1980 / 資料處理 ->
上課教材製作軟體: CMAP CMAP Cloud
系統
系統的三個關鍵條件:
- 時間
- 元素（組件） 間互相影響
- 目標
外顯特質: 系統必須在運作下才能顯現，在分開成各組件並不會顯現。
- 例子: 2*氫 + 1*氧 = 水，但是拆開就無法體現水的特質
各組成部分之間的連結關係以及相互之間的影響
社會系統
有「人」的系統放著不管自然會亂，經過管理才有可能變成良好的社會系統
心得
上課教的系統比起以往我們對於 ERP、DSS 一些應用系統的認知範圍更加廣闊，其中以三個關鍵要點來驗證，我們認知到的系統是不是真正的系統，其中消化系統、神經系統都屬於系統，但是有沒有符合這三個要點但卻不是系統的呢？
而後又講到系統的外顯特徵，若個別運作則無法發揮原有的特質，所有的系統，都是如此的嗎？在開發大型應用系統的時候，每個小的零組件不是都要可以先個別運作，最後才組成所謂的應用系統嗎？
最後，老師讓我們思考為何甲仙在颱風過境後，會恢復得如此之快，比起以往我們認知的「_社會系統_」，來說都還快。
我的想法是，甲仙災後的社會系統，出現了一個新的共同目標「重建家園」，這使得他們不再是為了一己之利，而是為了整個社會更好而貢獻，也因此他們的社會凝聚力更高，慾望使人們在豐衣足食後，還有更多的想要，馬斯洛曾提出馬斯洛需求層次並說：「人類的慾望是無限的」，但在此刻他們必須要合作才能滿足最基本的生理需求。
第二週 (3/14)
系統思考圖
- 老師提供的: INSIGHT MAKER
- 我自己找的: GoJS System Dynamics
前言
系統 有可能是自然形成 也有可能是人造的
舉例: 消化系統是由各個消化器官即零組件所組成 它們有共同目標 - 消化
互相合作關聯 達成共同目標 -> 形成系統
混沌系統
相反的就是可預測性，人類目前設計的系統大多都是簡單的系統，且具有可預測性。
單擺:
簡易系統: 有秩序、可預測、對初始條件連續依賴。又稱為「_牛頓系統_」。
雙擺:
混沌系統: 沒有明確性、無法準確預測、對初始條件敏感依賴。
以 3 個變數為例的混沌系統在前 5-10 天還可以預測。
混沌是有規律的淩亂 (Chaos is an orderly disorder)。混沌之中仍有人類不易明白的規律 (熊潤榮，2008)。
奇異吸子(Strange attractor):
混沌系統中，吸子的動力系統在局域是不穩定，然而廣域來看卻可以是穩定的，因為這些動態點再怎麼彼此分離，也都不會離開吸子。
心得
老師在上課時提到了系統可能是人造的，也可能是自然形成的，但我認為自然形成的系統更像是被定義出來的系統，比如說「消化系統」，在我們知道消化系統這個概念之前，他還能算是系統嗎？
上一次認識混沌系統，是在高中的時候，對於這種很特殊的結構感到興趣，看似隨機卻又隱藏某種規律，而這種不規律的運動還可以被寫成方程式，但卻沒想到這種理論也能被應用在企業上，當企業在開放的社會環境中，面臨諸多不確定性，但是企業制定 SOP 、緊急措施，還是無法應對這些不確定性嗎？
雙擺運動與現實的差別，不僅僅是環境的不同，目標也是不同的，在雙擺運動，我們要用初始值參數推導出經過時間 t 的結果。但在現實的企業，我們要的不是極為精準的結果，而是未來的趨勢，而未來會受到環境的各個因素影響，就像是一個非線性多變數的模型，若以混沌理論作為基礎，那預測未來將會非常困難，決策者在做決策的時候也未必會往對的地方走，難道只能藉由風險規避存活下去嗎？
參考資料
第三週 (3/21)
系統思考
系統思考來自系統動力學(System Dynamics)
強調系統兩個字要觀全局而不是片段
解決問題的第一步「弄清楚系統」
系統思考的「系統」是名詞不是形容詞
是真正的系統而非形容人或事物很有系統
將系統歸納分析就可以得到環環相扣互有關聯的結構
| x | 線性思考 | 系統思考 |
|---|---|---|
| 情境 | 假設的 | 真實的 |
| 複雜性 | 簡易 | 複雜 |
思考流程
事件思考
↓
趨勢思考
↓
結構思考
↓
心智模式
| 特性 | 調節迴路 | 增強迴路 | 滯延 |
|---|---|---|---|
| 圖示 | 天平 | 滾雪球 | 等號 |
| 特徵 | 會將迴路調整到一個定值 | 無止盡的增長 | 有時間的延遲 |
| 減號 | 奇數 | 偶數 |
震盪 = 調節 + 滯延
增強 + 迴路 不會出現 震盪
華碩 Eee PC 敗筆
- 高估自己 (太相信技術)
- 低估對手 (宏碁緊追在後 行銷做得更好)
- 錯估情勢 金融風暴
心得
系統思考與線性思考之間，雖然都有因果關係的推定，但系統思考更為全面，線性思考往往只有單一面向，並沒有考量到背後系統的複雜性以及其他面向的問題。
有生命的系統比沒生命的更為複雜，且更難解決問題，構成人的因素有脾氣、非理性、情感，而且是不穩定的 隨著環境、時間，也許在當下 會有不理性的行為表現這是有生命的系統更複雜的地方，但難道我們不能借助系統思考，幫助我們規劃更完善的系統，只要能夠將每個人的特性考量進去，不也能夠達到我們想要的效果嗎？
第四週 (3/28)
掌握系統思考
第一個原則：離開過去經驗
人常常會倚賴著過去成功的經驗，不敢脫離舒適圈，靠著成功的經驗保護才不會受傷。
系統思考的用意就是要去解決一些無法靠過去成功的經驗和知識解決的問題。
當局者迷，要與同學互相討論交換系統思考圖。
蠟燭象徵過去的成功經驗、知識，因為有經驗所以才不會怕，有自信，有信心可以面對問題。
今後碰到的問題可能沒辦法靠既有的知識來解決，所以我們必須離開過去累積的經驗、知識。
第二個原則：擴大系統
一個人規劃出來的系統過於狹隘
擴大成一個團隊、小組，一起用系統思考圖，瞭解問題、釐清問題甚至是解決問題是更好的方式。
系統思考圖不僅能幫我們了解背後的系統，還能了解自己的心態。
團隊、系統思考的應用
我們的態度越是謙虛 我們就越傾向系統思考
畫系統思考圖能顯示你是怎樣的態度
每一個人都不是全能者，每個人都只是部分專業者
每個人都只是問題、拼圖裡面的一小塊而已，藉由團隊來兜出整塊拼圖，理解系統的全貌。
系統思考圖例
驚爆 13 天 危機處理：
甘迺迪認為：軍方的對策不是他想要ㄉ，是一個沒辦法回頭的惡性循環，在甘迺迪總統的心中認為這樣是沒有道德，會造成傷害無辜
軍方認為：嚇阻讓雙方不開戰
這裡軍方與總統就產生了不一樣的觀點，但天下哪一個人你被打了不會回擊的？
但軍方就固執己見，這是要不得的。
系統思考的基本模組
成長上限基本模組 主要是用來追求正面目標
ex: 多益，你很努力，你的成績就越來越好，但問題就是，會遇到極限，瓶頸，再怎麼努力都沒辦法進步下去
抑制環路 調節換路 會把你的成績拉住
成長基本模組會有一個增強環路跟至少一個抑制環路，增強環路比較容易掌握，抑制環路比較不容易弄清楚
常常需要靠朋友或是師長才能真實的抑制環路
捨本逐末模組
自變數：工作壓力
應變數：工作效率
上面環路：喝酒的人認為的表象解，喝酒解決工作壓力(人的本性會走這條)
下面環路：專家的根本解，但不是馬上見效
紅色環路：喝酒的人創造的，偶數增強環路，這個環路是在喝酒人身上真實發生且作用的環路，表象解根本沒有解決工作壓力的問題
酗酒的人不是一開始就喝酒
為了解決工作壓力的問題
一開始只是為了解解悶
酒喝得越多 壓力就變小
捨根本解逐表象解
P.s 中文的書 有時候不是用減號 用中文來表示
正面問題：用成長上限模組實現
反面問題：用捨本逐末來解析
解決的原則－－「越早發現就越早跳脫這個惡性循環」
心得
在掌握系統思考的過程中，常常還是會有所忽略，無法跳脫舊有的思維及框架，因此需要同儕、師長或第三方的協助，而系統思考圖例不僅可以幫助我們瞭解一些事情的真相，和如果突破目前的瓶頸，還能瞭解自己的心態，若是能活用想必是能讓自己的習慣變得更好。
第五週 (4/11)
「策略」資訊系統管理
策略資訊系統是什麼？
1960~1970
主軸: 自動化基本作業程序
電腦主要目標: efficiency(效率)
效率衡量: 產出 / 投入
投入 100 產出 90 => 效率 90%
重要單字:
transaction 交易
exception 例外
1970~1980
管理者也需要有電腦幫忙
需要統計 淡旺季的需求量
人力寫來寫去轉謄來轉謄去 很常會寫錯
把登帳的資料去做資料的統計分析
企業就想辦法要去達成
學者把系統定義成 MIS
重要單字:
enquiry 萃取
analysis 查詢
1970 資料庫還不成熟
1990~
更新穎的需求出現
最右邊的縱坐標 (呈上圖)
重要單字:
competitiveness 競爭性 競爭優勢
花旗銀行是第一家發明 ATM 的銀行
學者發現電腦除了可以提升效率以外 還可以做出正確的決策 (透過統計數據分析)
SIS 策略資訊系統 - 幫助企業更有競爭力 能夠讓企業更有競爭優勢
以軍方的戰略武器有異曲同工之妙
二戰時一決勝負的武器就是原子彈
| 系統名稱 | 目的 |
|---|---|
| 資料處理系統 DPS | 作業效率的提升 |
| 管理資訊系統 MIS | 幫助管理者做出正確的決策 |
| 決策資訊系統 SIS | 提升企業的競爭力 |
兩個問題 + 一個問題:
台科大有哪一個資訊系統是 SIS?
- 沒有
舉例 哪些企業的什麼資訊系統 你認為是該企業的 SIS?
- iOS + Apple Cloud
- Google Apps 文件/筆記/資料/雲端整合/雲端儲存/相簿
- Amazon 賣書到雲端
你能不能幫台科大規劃出一種更有競爭力的 SIS?
- AR 校園
- 開放台科教授學生排名系統
- OpenData
- 台科區塊鍊
SIS 最大的困難點是 人跟組織
SIS 三個重要條件
- 唯一性
- 不易模仿性
- 顧客的親賴
核心能力
- 作業卓越性
- 產品的領導性
- 顧客的親密性
你能不能打敗對手就看
- 成本領導
- 產品差異化
- 集中策略
大甲有三寶
- 媽祖
- 草蓆
- 奶油酥餅
裕珍馨的知識管理系統值得參考
心得
SIS 是一個極具影響力的系統，不論是對政府、企業、學校、各種不同的單位…等，只要有一套類似於這種的系統都可以帶來極大的幫助，在構思台科 SIS 的過程中，我發現不論是哪一方面的 SIS 都需要跨部門的協助，並不是單一一個部門就能完成的事項，比如說把 moodle 做成一個 e-learning 的平台，不僅是學校的電算中心要幫忙把 moodle 使用教學、教育訓練做好，這個政策可能還要有校長之類的高階管理人員訂定標準，制定出一個令所有人都滿意的獎勵機制，老師、教授們才會一步一步的把自己做出來的心血，公開給學生使用。
在建構一個小型的系統時，各個單位就需要先積極討論，一個系統的出現，不但不能打擊到既有的人員、生態，要迫使舊有的制度或習慣舊有制度的人去適應新的系統、新的生態也是非常困難的事情，我認為即便有上述的三個核心能力，這個 SIS 也不一定會成功，在公家機關與一個營利機構的構成最根本的問題就是－－「人」，在公家機關中，他們沒有動力去改變，也不會策進改變，因為這對他們毫無益處；而企業界，是最有可能改變的，因為這些改變是有可能使他們的位階攀升、受到賞賜的，所以在建構一個 SIS 系統要考慮到的問題是需要因應不同的環境的。
第六週 (4/25)
策略資訊系統的重要性
工業局的 SIS
中小企業處的 策略資訊系統
目標：產生競爭力 → 預算分配拿更過 → 產生更多競爭力
李國光和他老師 Gouph (1993):
- SISP 本來就是企業策略規劃的一環
- 做策略規劃的高階主管必須學習、必須調適，而且要去關注
- 資訊科技策略系統對我們的影響
Reponen (1993):
- 高階主管要好好學習 不可置身事外
Baker (1995):
- 策略資訊系的開發包括變革管理
King (1988):
- 看待成系統的概念 SISP 輸入–>處理–>輸出
Lederer 和 Sethi (1988):
- 尋找電腦為基礎之應用系統組合程序，這些應用系統組合將有助於組織執行企業計畫及瞭解其企業目標。
SISP 規劃架構
紫色這塊是銜接 SWOT 過來解析
我們要決定 CSF (關鍵成功要素)
以管院為例
願景(目標): 亞洲一流管理學院
關鍵成功要素: 要有優秀的師資、很努力學習的學生、足夠的教學師資跟設備還有跟業界的合作
關鍵的作業流程: 跟國外學校做交流 → 確保雙方權益 → 挑選合適的學生 → 公布合適的同學
除了有 CSF 要訂定之外 每個作業流程活動也要訂定出來
這件事情要做得好就要把 process 訂定出來
學生要準備什麼資料、要不要面試或口試、把需要的資料準備出來
SWOT 分析
SW 映射到 OT
S -> O 這個優勢才有用
S -> T 優勢抵抗威脅
W -> O 機會被弱勢抵銷
W -> T 缺點+威脅傷害更大
策略資訊系統實例
拉拉山的管理策略
願景: 打敗日本 把水蜜桃賣給日本
IM 策略: 透過網路行銷，開拓客源，同時統一管理水蜜桃訂單，減少果農間的惡性競爭
心得
Vision -> CRF -> SOP，這三大步驟是訂定 SISP 最重要的要點，倘若在架構中能明確的訂出願景，就可以統一整個組織的目標，使團隊成員往同一個方向前進；找到關鍵成功要素，則能利用自己的強項與它人合作或談判；最後訂出 SOP 讓流程容易遵守、容易執行，也讓團隊成員不必為流程去耗費更多的時間。
SWOT 是一門看似簡單卻富有深度的分析模型，本以為只要自身的優勢 S 夠多即可在市場上取得不少份額，但機會要對應到優勢才是重要的，優勢和機會若能對應，則能達到相乘的效果。
第七週 (5/2)
溜冰短片
- 從這樣的運動這樣的比賽跟知識有甚麼關係？
- care-why: 奧林匹克精神、運動家精神
- 什麼是知識？
何謂知識？
Quinn 的知識層次
認識知識 know-what -> 進階技能 know-how -> 系統理解 know-why -> 自我激勵創造力 -> care-why
知道系統理解的人: 從錯誤裡面知道怎麼樣才是正確
只有知道 know how 的人: 只能夠重蹈覆轍
心智模式
不是有形的人體器官，這些器官構成思想就會別成特別的一個人。
人類這個森命才有ㄉ，我們從小到大學，得到這些知識，放到我們心裡，心智模式，所以心智是專指人。
這樣的信念就深深建立在你的裡面，有你的堅持，你已經把他 Model ㄌ
印地安人部落傳說
心智模式是「自己」養出來的。不是你父母，你朋友幫你決定，是你自己決定的。
第五項修練：
心智模式是深植於我們心靈之中，關於我們自己、别人、組織以及世界每個層面。
你的認識，你的理解，你的了解，這些理解可能只是你自己片面的理解了解。
只是一個假設，只是個人的，不是真理，外觀的表面的形象、假設和故事。
心智模式-常規框架
心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。
心得
心智模式象徵這一個人的價值觀，我們對於這個世界的理解，我們習慣的思維模式，但這些不都會為環境所影響嘛？
在我課後上網查詢之後得到的資訊是：
心智模式的形成是先由訊息刺激，然後經由個人運用或觀察得到進一步的訊息回饋，若自己主觀認為是好的回饋，就會保留下來成為心智模式，不好的回饋就會放棄。種心智模式不斷地接收新訊息的刺激，這刺激的過程可分為’強化’或’修正’。
就我的理解，我覺得心智模式是一種內化的直覺，在我們觀察一個系統或是一件事情的脈絡的時候，有一些直覺性的看法，或是固執己見的部份，那都是已經固化在我們心中，一直所認為的事情真貌，但要打破這些固有的想法，就要打開心胸、放寬眼界，站在更高的角度、多方的角度去思考一件事情的真相，這也令我不禁反思，一個人的思想僵化，這是為什麼呢？難道是因為他的心智模式沒有辦法被改變了嘛？是因為他停止了學習，還是因為悲觀的心態致使不願意踏出這一步，一個人若是不思考，那似乎連發現的機會都沒有了，真的是因為如此嘛？
第八週 (5/9)
知識經濟時代
1990 年代
- 企業組織再造
- 已有很多組織落實
- 學習型組織
- 2015 年又開始盛行 書又開始翻印
- 知識管理
- 必須是學習型組織
- 1990 開始盛行 但是更難 2015 年之後因為難度很高 慢慢退流行
- 中小企業想要立竿見影
- 但是知識管理都是要花時間去做組織轉型
- 企業主沒有耐心
| 農業經濟 | 工業經濟 | 知識經濟 | |
|---|---|---|---|
| 進入時期 | 瓦特發明蒸汽機 工業革命 進入工業時代 |
2000 年進入 知識經濟時代 |
|
| 產出 | 農產品 | 紡織品 | 腦力 |
Labor: 勞力 (左)
Land : 土地 (下)
Captial: 資本 (上)
Intellect: 智商 (右)
傳統生產三要素: 勞力、土地、資本
農業時代: 綠
工業時代: 藍
知識經濟時代: 紅
如何發展我國知識經濟
究竟是台灣資訊技術不發達，還是官僚政府缺乏知識管理而破壞了這種能力，難道不值得言必稱「知識經濟」的心政府思考嘛?
工作與知識
日月光的知識長: 周龍鴻
所謂的知識管理，除了有作業流程、知識流程和學習流程
知識管理缺一不可
高階主管: 越跨領域的 -> 整體經營知識
作業層: 越最佳化、規則。
管理層: 功能化。
策略層: 還是有知識，只是很難去規則化 -> 概念知識。
經營與知識
鎖定高階的主管做 SWOT 的分析
虛線頗開 右半邊 是靠高階管理人員的 know what 的知識
左半邊是 know how 的知識
重點:
- 知識管理原則 廣納各方意見 不能閉門造車 事情才有可能成功
- 要透過心智互動 不要自己就做決定
規則化事務 用電腦自動化 是過去比較成熟的方式
嚴凱泰的決策
改掛 Nissan 車牌 -> 造成大家不諒解 -> 裕隆因為沒有這些技術 (妥協) -> 直到最後出了 lexus
關鍵知識: 嚴凱泰的 know what, care why
概念構圖 1
知識表達的研究領域：知識表徵
敘述性的基本知識常常是用有意義的基本單位來表達的
敘述性的基本知識 -> 命題 propersition
哥白尼: 日心說 取代 地心說
伽利略: 天文望遠鏡
「地球」 和 「宇宙中心」 都是「引詞」
是不是的 「是」 就是所謂的 「述詞」
事實上命題就是一種主張 一種認定
述詞 常常是用來連接 引詞
兩個概念圖 連起來的那條線 絕對不能命名為名詞
名詞是概念 普遍來說 線條上面的名稱大部分都是 動詞比較多
概念圖: 組織知識 線條必須命名
心智圖: 創意思考 線條不必命名
心得
知識經濟是未來的賺錢之道，在我們有勞力、土地和資本的同時，我們也在思考如何找出突破口，而知識經濟就是其中的突破口，它讓傳統以賤賣自己的時間換錢的生活型態，以土地租賃賺錢的賺錢方式，到以資本迭代複利的獲利模式，增添了一種新的模式，在創造營利的過程產生綜效。而在這其中 care why 在知識上就是一個金字塔的頂端，因為 care why 讓我們對知識有更深一層的理解，若人不追求而始終停留在 know what，那他的知識則會是相對廉價的，因為大多數的人都擁有像他一樣的知識， care why 在目前之所以那麼有價值，不僅是因為稀缺性，還論及了學習並融會貫通的門檻，care why 也沒辦法說學就學，有的知識也相對抽象，只有不斷的累積經驗，才有可能去體會。
概念構圖這個工具，在之前的資料庫管理系統時就有類似的工具－－「實體關係圖」，它們同樣以圖與線連接，但概念構圖會在線上寫下一個「述詞」，而 ERD 則在需要關係連接處加上一個菱形並寫上述詞，但它們的目的都是要幫助我們更快更清楚的了解圖上的資訊，我認為以圖來傳遞知識比文字更快速，也更清楚，概念構圖是一個可以加速知識吸收及擴展的有利推手。
第九週 (5/16)
新人類資訊 顧問服務部專題
BPM: Business Process Management 業務流程管理
工作做不好，十之八九是知識不足，不是運氣不好，不是恆心毅力的問題而是知識缺口
知識盤點: 確認是不是顧問本身知識不足
系統思考: 找出因應對策
賈伯斯演講概念圖
TODO 這邊畫概念圖
心得
分析工作成敗時，運用知識屬性分析，似乎是一個不錯的方法，不但能找出自身的優勢並強化或維持，找出自身的缺點或不足並彌補。運用不同的面向來分析在不同層次的知識，甚至可以分析到那些尚未發生的事情，有效利用關鍵成功因素 (CSF) 了解知識與實際影響的關聯強弱。最後再以系統思考的捨本逐末基模，找出根本解並加以實踐。
第十週 (5/23)
E-Business 的過程與經營再造
經營再造 E-Engineering
需要再造 提升能力
- 第一線員工
- 中間管理者
- 最高管理者
效率型組織
年代：1960
- 供不應求 -> 有效率即可
- 效率、專業為目標
- 專業分工
效益型組織
年代：1980
- 供過於求 -> 顧客有太多選擇 所以要要求品質
- 權力下放，下層可以在某些層面做裁決
創新型組織
- 創造個人化需求的時代
- 員工的敬業性更高
組織經過再造 會從一條曲線跳到另一條曲線 這也叫典範轉移
- 軟 S: Shared vision, Style, Staff
- 硬 S: System, Structure, Skill
心得
經營再造組織再造無非是要讓一個企業的經營及組織發展的更好，藉由了解組織的構造來幫助企業針對需要補足的知識，達到再造的目的，以翻新組織文化(軟 S)及營業運作方式(硬 S)，同時提升企業競爭優勢，但在做企業再造的過程中，成本的考量還有人的摩擦也是很大的要素，若是只針對硬 S，為主軸勢必會導致浩劫，必須得兼顧兩者才能使再造的過程，不會出現過大的人事爭執，進而導致組織分崩離析。
第十一週 (5/30)
組織管理主要目的： 建立起「組織學習的能力」
組織三型
你怎麼樣能夠去主動掌握機會主動克服威脅？
有實力，且非喊口號，運用 SWOT 分析中的 S 和 W，它同時也是構成企業主要實力的部分。
效率型
- 最早的組織
- 供過於求的時代（1950 ~ 1960）
- 佔台灣企業 60%
特點
- 一個口令一個動作
- 標準作業程序
- 環境因素
學習型
- 供不應求
- 佔台灣企業 30%
特點
- 環境險峻
- 一個口令不同動作
- 合作與默契
創新型
- 佔台灣企業 10%
- 相較於前兩類型更先進卻不失原本的優勢
特點
- 高科技
- 善用知識
組織發展
組織發展在企管系很重要，是進階的課程，尤其是研究所，他們有這們課叫做組織發展。希望透過組織發展，讓組織成為學習型組織。
學習型組織反常態 -> 不學習組織才是常態，因此要讓組織從傳統型組織變成學習型組織，需要有「機制」。
What：7C
How：學習循環模式
系統思考（Systems Thinking）的系統一定要加 s
五項修練
- 自我超越
- 團隊學習
- 建立共同願景
- 改善心智模式
- 系統思考
修練的實踐並非靠外在強制力量或威逼利誘，而是必須自發精煉整套理論和技巧，於日常工作中。
羊的故事
- 心智模式辨別
- 建立共享願景
- 知識盤點
- 團隊學習
- 系統思考
- 自我學習
- 改善心智模式
電影
- 團隊學習
- 系統思考
- 共享願景、自我超越
- 自我超越、系統思考、團隊學習、改變心智模式
- 團隊學習
- 系統思考
- 系統思考，擴大時間和空間
心得
從 7S 到 7C 可以體現出一個企業或組織，想要更上一層樓需要達成的目標，即便知道了這些，還要設計一個機制讓員工能夠遵循並持續精進，才不會讓員工成為助紂為虐的幫兇，但我認為要達成一個目標，領頭羊是非常重要的，若是羊的故事中的奧圖（說話有份量者），沒有首先跳出來建立一個共同願景，那小羊（小小的員工）在提出一些疑問是，也不會使老羊（老員工）去反省思考，究竟我們過往的知識是否為真，即便我們都知道要怎麼樣才能讓一個組織更好，不論是互助、合作、默契培養、自我成長……等，這些立意良善的想法，也可能會因為領頭羊不去重視而逐漸沒落，因為持續做這些事情不但曠日費工，還要受到上頭的批評，甚至引來老員工的反感，使得組織變成「不」學習型組織，所以我在想系統思考是不是也可以找出一個根本解，解決上位者對於學習帶給組織效益的迷思，解決團隊學習環境會延宕工作的問題。
第十二週 (6/6)
心得
