Canvas

Business Model Canvas 是一般我們在談商業模式都會提到的，而這本書中的 成本結構 章節，提到了兩個點，分別是：

哪個關鍵資源最貴？
哪個關鍵活動最燒錢？

通常一間企業絕對不會忽視的就是成本，但低成本不一定是一件好事，成本 與 價值，常常是雙面刃在追求低成本的同時，價值可能就被消磨得更快，所以要分清究竟公司是 成本驅動 還是 價值驅動 就顯得格外重要。

成本驅動

把能節省的地方都節省，大部分會針對流程或人力用自動化的方式取代。

價值驅動

創造一些客製化的服務，像是五星級飯店或是高檔的航空公司提供的服務。

Patterns

分拆商業模式

Un-Bundling Business Model 是這本書中比較有趣且我自己也比較有感的部分。

在一間企業中，不同的業務會有不同的價值主張，所關注的成效也不一樣。

我之前所在的公司，內部是三個類型綑綁在一起的，每個人著重的願景不同，比較偏開發的員工就認為，產品的穩健性、品質比較重要，而業務的員工則認為顧客講的是對的，所以在一些排程及事情的重要性，很難有一個定論。

解綁才是解脫的方式，不做不必要的割捨。

Free

免費的商業模式中，有一大群人是可以持續享受免付費產品或服務。

而這些成本通常由一部份顧客或消費客層挹注。

樣式

1. 免費產品或服務建立在多邊平台

   • 廣告基礎

2. 基本服務免費，進階服務收費

   • 免費增值

3. 餌與鉤子（Bait & Hook）

   • 免費或便宜產品吸引重複購買

Design

• 參考顧客觀點
• 視覺化
• 說故事

Strategry

商業模式評估 Canvas 與 SWOT

• 基礎設施評估
• 顧客界面評估
• 威脅評估
• 機會評估

藍海策略

成本與價值之間找到找到價值創新

Process

五個階段

1. 動員
2. 了解
3. 設計
4. 實行
5. 管理

總結

這本書很務實且設計元素蘊含巧思，裡面提供多種表格檢視目前企業的狀況以及如何構思商業模式原型，也提供不少個案及可能疏忽的。

看完這本書，你不一定能拯救星巴克，但也許能讓你更瞭解星巴克背後的故事。

前言

在看這種以故事做為呈現手法的書時，經常沉醉其中，卻無法發現重點在何處，處處都是細節。

心得

看完這本書，我認為 霍華．舒茲（這本書的主角），有超乎常人的決心與毅力，他不怕失敗，很多決策都是用直覺想到就去執行，想當有領導風格。雖然他的決策速度，給這間公司帶來許多衝擊，決策的反覆也使得這間公司曾經落入谷地。但他為人正直，堅信公司價值，並落實由上而下的價值，深至每個門市，堅信這份決心與使命，並持續的創新與改進，就能迎來更好的成果。

若今天我是星巴克的 CEO，也許我會有像舒茲一樣的決心與使命感，想要把這間貫徹這間公司的願景與價值，但在我看到公司的營運狀況越發慘淡時，也許就會想下修品質以贏得董事會及公司財政和股東的信任，但若是這麼做，不僅違背公司的信條，也傷害了顧客的權益，有時短期的利益會傷害到長期遠大的目標，而舒茲他的堅持，在之後的全球佈局獲得了更大的收穫，因為他的道德感及使用感，讓他獲得了顧客的信任。

雖然如此，但他仍然有做出過失敗的決策，或是導致一些難以挽回的窘境，其一就是故事開頭的開發新產品「早餐三明治」，這個舉動雖然讓各地的營收有了轉機，卻讓一間咖啡廳中有了早餐店的氣息，咖啡香不再，這破壞了顧客上咖啡廳的體驗，他毅然決然地禁止所有的店停止販售這些三明治。而這也是我無法做到的事，明明這件事有利於公司，卻因為這違反的一間咖啡店該有的堅持，寧可公司虧損，也要堅持信念，實在不是一般人能夠辦到的。

綠色風暴，是一系列星巴克的轉型計畫及提案，讓星巴克逐漸變成一間綠色的企業，以一間想要永續經營的公司，社會責任是無可避免的，而舒茲在早期就已經率先布局，這個眼光也不是現在的我能夠想到的；一般來說，我們經營一家企業，第一目標就是「賺錢」，根本就無暇去兼顧道德，只要謹守法律即可，但他提出了許多政策「購買東非產的咖啡豆」、「購買有公平交易認證的咖啡豆」……等，都是站在企業要如何回饋社會的角度去思考。

創造更好的客戶體驗，這本書讓我感覺到第一個高峰是來自一段 廣告內容，這個廣告正中我的心，雖然只是幾行的廣告詞，它不僅讓人民能夠更關注國家大事，並與星巴克緊密連繫在一起，並給予一個在旁支撐協助的感覺。

從站穩腳步到持續進步到布局全球，他持續以正向且持續回饋社會的心態經營這間公司，不僅為員工爭取福利及財富，也創造體驗給社會及顧客，他的所作所為，也契合標題所謂的「勇往直前」，堅持自己的信念與良知，以正當的手段取勝，懷抱希望，最終才有可能會成功。

重點整理

熱情

忠誠度

• 公司的願景與守則

  星巴克：想到公司就想到「愛」。

• 員工榮譽感與需求

  星巴克：尊重、尊嚴。熱情、歡笑。同情、合群、負責。

意義非凡

• 星巴克賣的不只是咖啡，更重要的是「服務」。

  在學校上過很多類似 品牌經營 的課程，都曾經類似的說法；星巴克之所以成為星巴克，並不是因為因為他賣的是咖啡，而他只是剛好賣的是咖啡而已。

提升業績

• 打破傳統，開發新產品

  早餐三明治

自信

轉型計畫

辭去其它工作，全力以赴。

許下承諾

• 不打算回原公司做 CEO
• 不打算為過去的錯誤責怪別人

重振旗鼓

• 改善美國門市營運狀況
  • 雖然星巴克是全球品牌，但美國門市的營運佔整體 70%，對品牌影響力非常大。
• 建立顧客忠誠度
  • 堅守高品質
  • 賦予意義
• 本業展開長期性改革
  • 找到新方法降低客服成本
  • 運用資訊科技
  • 拒絕犧牲員工福利及咖啡品質

加強本業

不向低品質俯首稱成，創造「調和咖啡」

• 堅信自己決策，不以高毛利的三明治早餐維生，回歸原始純粹的咖啡
  • 不顧董事會反對
  • 不因財報不好而取消決策
  • 相信自己的眼光
• 收購 克拉弗咖啡機 專利使用權及公司
• 「不怕弄髒雙手，踩進泥地，回歸本業」
  • 期望員工能領悟並改變工作方式
  • 不再墨守成規
  • 對工作有所期許

願景與抱負

成為一家永續經營、大有作為的企業，以及廣受世人讚揚與推崇，並且以鼓勵和培養人本精神著稱的品牌。

七大行動

1. 成為舉世公認的咖啡權威。
2. 提供夥伴的參與併鼓舞士氣。
3. 讓顧客再度迷戀星巴克。
4. 在全球擴充版圖，把每家門市變成各地的社區活動中心。

   很難想像，但這本書上表示當時它們的全球市佔率不到 1%。

5. 率先以道德方式採購咖啡和保護環境。

   這點讓我由衷佩服，沒有多少企業是願意放棄高額的利潤，從而選擇較高成本的道德原料。

6. 為我們的咖啡創造有創意、有價值的成長平台。
7. 實踐永續經營的商業模式。

七大行動不只是應急之道，而是一份「決心」，也讓所有夥伴有了恢復信心的具體行動。
這些行動不只是裱了金框的文件，而是每個人心中的使命。

綠色風暴計畫

一個大膽出擊的宴會。

• 瑪斯璀納咖啡機
• 國際環境保育組織
• 酬賓卡
• 星巴克點子網站
• 派克市場烘焙咖啡
• 克拉弗咖啡機

煎熬

捲入風暴

決策太多導致公司內部無法負荷，公司陷入黑暗時期。

三項成功關鍵

1. 適合並且凝聚我們的所有成員
2. 適合並且滿足客戶的需要
3. 適合企業本身

之前那段期間的所有作為並不完全都符合以上標準。
因此營運狀況及利潤報告不如預期。

關閉門市

星巴克的營業狀況沒有好轉，因為一些財政考量所以決定關閉部份店面並裁員。

但這其實是違背且破壞了星巴克文化與價值，而他卻沒右辦法阻止。

有人提出一個理性的決策－－「降低 5% 咖啡品質換來一般營運水準的利潤」

這的確是很理性的決策，卻被這位 CEO 否決了。

再三強調「勇往直前」，及其出淤泥而不染的目標與價值。

希望

星巴克公司迎來了更大的危機－－礦泉水訂購問題，這是礦泉水公司供應鏈系統的疏失，看是危機卻是轉機。

在經歷上述危機時，他輾轉得知，為什麼人們明明可以去 7-11 買上一杯咖啡，卻仍然每天早上堅持要喝到星巴克的咖啡。

因為它不僅僅只是咖啡，有店員的親切與貼心，還有那份安心感，聽到這番話也確實鼓勵了他。

振奮時刻

• 夥伴在各地創造的門市體驗就是「品牌經營」
• 最真摯持久的人際關係來自人與人的「眼神交會」

星巴克共愛地球計畫

不只善待人們，也善待地球。

• 保證在 2015 所有的咖啡豆都從東非採購
• 年度認證咖啡採購量加倍

充滿創意與愛的廣告

這個廣告出自 BBDO 首席創意總監 大衛．魯伯斯 之手

如果我們所有人都真正關心，並且都去投票？
如果不只是 54% 的選民，而是百分之百全部的選民都去投票？

當時情況是不到一個星期就要 2008 的總統大選了。

如果我們對 11/5 ，就像 11/4 一樣關心？
如果我們在任何時刻，都像在特定時刻一樣關心？
如果我們在困苦的時候關心，也跟得意時的關心一樣？
我們的社區是否會更安康？
我們的國家是否會更富足？
我們的世界是否會更快樂？
我們當然希望如此。
如果您關心大選，我們也同樣共襄盛舉，提供您一杯免費的咖啡。
11/4 歡迎您光臨星巴克，告知我們您已經投票了，
我們將免費提供本店的中杯現煮咖啡。

接著是最後一段話

您和星巴克的交情，不只是咖啡而已！

不由得讚嘆，這個廣告實在是做得太棒了！

獲得平衡

精實計畫

一個在企業界以流傳多年的政策，但對星巴克來說卻是全新的挑戰。

布局全球

即使必須為生存奮戰，星巴克也未曾喪失道德良知和靈魂。

其實更新的不只是 Hexo 其它相關的套件也一併更新了！

基本上所有套件都更新了一輪，除了 hexo-generator-sitemap 本來就是最新版本的。

更新套件

1. 運行 npm outdated

   1 2 3

   Package Current Wanted Latest Location ... # 上面本來有一大排，但是沒截到 hexo-generator-feed 1.2.2 1.2.2 2.0.0 hexo-site

2. 因為我輸入 npm update 並沒有直接更新過期套件，應此我就一個一個更新。

   後續有查了一下這個方式並不是正確的更新套件方式。
   有高手如果知道的話可以寄個 Email 教一下。

3. 運行 hexo s 本地預覽網站

問題發生

在更新 Hexo 到 4.0.0 的時候發現大部分有 fontawesome icon 的地方都變成直接把 html 原始碼了。

一開始的想法是先去找找影響的範圍，發現是 menu-items 的地方還有下方的選擇頁數的地方的 icons 變了，而這些東西都是 Hexo Next 的物件。

後來才想到可能是 Hexo 的渲染方式變了，因此想說會不會有人在 Hexo Next 提出 Issue，沒想到逛一下就被我翻到了。

https://github.com/theme-next/hexo-theme-next/issues/1217

NexT v7.4.2 之前的版本在 Hexo 4.0 下会出现图标无法显示的问题（因为 hexo-util 会强制转义），请更新到 v7.4.2，如果不了解 git tag 的使用方法，请跟随 master 更新.

原來是 hexo-util 會強制轉譯，只要更新到 v7.4.2 以上就可以了，所以我就更新到 v7.4.2 了。

開始更新 Hexo Next

1. 把最新的 Hexo Next Clone 下來，並切到穩定版本。

   1 2 3 4

   git clone https://github.com/theme-next/hexo-theme-next themes/next7 cd themes/next7 git checkout v7.4.2 cd ../../

2. 修改 Hexo 設定，根目錄的 _config.yml，把 theme: next 改成 theme: next7

3. 將原本 themes/next/_config.yml 的設定慢慢的套用到 themes/next7/_config.yml 去

4. 確認沒問題後把 themes/next 東西搬走並用 themes/next7 取代。

5. 按照之前的流程把網站建起來

如果你本來的 config 是放在 source/_data/next.yml

那你不用做上面的 3-4 步，但是比較需要注意一些雷。

1. 參考 themes/next/_config.yml 逐步套用到 source/_data/next.yml

關於 git submodule

為人詬病的是 git submodule 沒辦法指定 tag 只能指定 branch name

如果你目前的 hexo next repo 不是以 submodule 的形式存在你的專案，而你想要改用 submodule，你必須執行以下步驟。

1. 把你曾經在 next 專案中修改過的任何設定，以 custom_file 的形式放到 source/_data 中
2. 經過測試沒問題後把 themes/next 資料夾砍掉先進行一次 commit
3. 執行 git submodule add git@github.com:theme-next/hexo-theme-next.git themes/next

在開發時如果你要 穩定的版本

1. cd themes/next/
2. git checkout v7.x.x # 選擇你要的版本
3. cd ../../
4. 繼續你平常的工作

遇到一些雷

• 原本 reward 中有 enable 選項，後來搬去 reward_settings 了，所以如果 reward 中還有 enable 會導致錯誤。
• submodule 不能使用 tag 只能用 branch

簡介

管理資訊系統的由來: 從 1970-1980 / 資料處理 ->
上課教材製作軟體: CMAP CMAP Cloud

系統

系統的三個關鍵條件:

• 時間
• 元素（組件） 間互相影響
• 目標

外顯特質: 系統必須在運作下才能顯現，在分開成各組件並不會顯現。

• 例子: 2*氫 + 1*氧 = 水，但是拆開就無法體現水的特質

各組成部分之間的連結關係以及相互之間的影響

社會系統

有「人」的系統放著不管自然會亂，經過管理才有可能變成良好的社會系統

心得

上課教的系統比起以往我們對於 ERP、DSS 一些應用系統的認知範圍更加廣闊，其中以三個關鍵要點來驗證，我們認知到的系統是不是真正的系統，其中消化系統、神經系統都屬於系統，但是有沒有符合這三個要點但卻不是系統的呢？

而後又講到系統的外顯特徵，若個別運作則無法發揮原有的特質，所有的系統，都是如此的嗎？在開發大型應用系統的時候，每個小的零組件不是都要可以先個別運作，最後才組成所謂的應用系統嗎？

最後，老師讓我們思考為何甲仙在颱風過境後，會恢復得如此之快，比起以往我們認知的「_社會系統_」，來說都還快。

我的想法是，甲仙災後的社會系統，出現了一個新的共同目標「重建家園」，這使得他們不再是為了一己之利，而是為了整個社會更好而貢獻，也因此他們的社會凝聚力更高，慾望使人們在豐衣足食後，還有更多的想要，馬斯洛曾提出馬斯洛需求層次並說：「人類的慾望是無限的」，但在此刻他們必須要合作才能滿足最基本的生理需求。

第二週 (3/14)

系統思考圖

• 老師提供的: INSIGHT MAKER
• 我自己找的: GoJS System Dynamics

前言

系統 有可能是自然形成 也有可能是人造的
舉例: 消化系統是由各個消化器官即零組件所組成 它們有共同目標 - 消化

互相合作關聯 達成共同目標 -> 形成系統

混沌系統

相反的就是可預測性，人類目前設計的系統大多都是簡單的系統，且具有可預測性。

單擺:

簡易系統: 有秩序、可預測、對初始條件連續依賴。又稱為「_牛頓系統_」。

雙擺:

混沌系統: 沒有明確性、無法準確預測、對初始條件敏感依賴。

以 3 個變數為例的混沌系統在前 5-10 天還可以預測。

混沌是有規律的淩亂 (Chaos is an orderly disorder)。混沌之中仍有人類不易明白的規律 (熊潤榮，2008)。

奇異吸子(Strange attractor):

混沌系統中，吸子的動力系統在局域是不穩定，然而廣域來看卻可以是穩定的，因為這些動態點再怎麼彼此分離，也都不會離開吸子。

心得

老師在上課時提到了系統可能是人造的，也可能是自然形成的，但我認為自然形成的系統更像是被定義出來的系統，比如說「消化系統」，在我們知道消化系統這個概念之前，他還能算是系統嗎？

上一次認識混沌系統，是在高中的時候，對於這種很特殊的結構感到興趣，看似隨機卻又隱藏某種規律，而這種不規律的運動還可以被寫成方程式，但卻沒想到這種理論也能被應用在企業上，當企業在開放的社會環境中，面臨諸多不確定性，但是企業制定 SOP 、緊急措施，還是無法應對這些不確定性嗎？

雙擺運動與現實的差別，不僅僅是環境的不同，目標也是不同的，在雙擺運動，我們要用初始值參數推導出經過時間 t 的結果。但在現實的企業，我們要的不是極為精準的結果，而是未來的趨勢，而未來會受到環境的各個因素影響，就像是一個非線性多變數的模型，若以混沌理論作為基礎，那預測未來將會非常困難，決策者在做決策的時候也未必會往對的地方走，難道只能藉由風險規避存活下去嗎？

參考資料

• 課堂講義
• 混沌理論
• 混沌理論與碎形結構
• 混沌理論與技術分析

第三週 (3/21)

系統思考

系統思考來自系統動力學(System Dynamics)
強調系統兩個字要觀全局而不是片段

解決問題的第一步「弄清楚系統」

系統思考的「系統」是名詞不是形容詞
是真正的系統而非形容人或事物很有系統

將系統歸納分析就可以得到環環相扣互有關聯的結構

思考流程

事件思考
↓
趨勢思考
↓
結構思考
↓
心智模式

震盪 = 調節 + 滯延
增強 + 迴路 不會出現 震盪

華碩 Eee PC 敗筆

1. 高估自己 (太相信技術)
2. 低估對手 (宏碁緊追在後 行銷做得更好)
3. 錯估情勢 金融風暴

心得

系統思考與線性思考之間，雖然都有因果關係的推定，但系統思考更為全面，線性思考往往只有單一面向，並沒有考量到背後系統的複雜性以及其他面向的問題。

有生命的系統比沒生命的更為複雜，且更難解決問題，構成人的因素有脾氣、非理性、情感，而且是不穩定的 隨著環境、時間，也許在當下 會有不理性的行為表現這是有生命的系統更複雜的地方，但難道我們不能借助系統思考，幫助我們規劃更完善的系統，只要能夠將每個人的特性考量進去，不也能夠達到我們想要的效果嗎？

第四週 (3/28)

掌握系統思考

第一個原則：離開過去經驗

人常常會倚賴著過去成功的經驗，不敢脫離舒適圈，靠著成功的經驗保護才不會受傷。

系統思考的用意就是要去解決一些無法靠過去成功的經驗和知識解決的問題。

當局者迷，要與同學互相討論交換系統思考圖。

蠟燭象徵過去的成功經驗、知識，因為有經驗所以才不會怕，有自信，有信心可以面對問題。
今後碰到的問題可能沒辦法靠既有的知識來解決，所以我們必須離開過去累積的經驗、知識。

第二個原則：擴大系統

一個人規劃出來的系統過於狹隘
擴大成一個團隊、小組，一起用系統思考圖，瞭解問題、釐清問題甚至是解決問題是更好的方式。

系統思考圖不僅能幫我們了解背後的系統，還能了解自己的心態。

團隊、系統思考的應用

我們的態度越是謙虛 我們就越傾向系統思考

畫系統思考圖能顯示你是怎樣的態度

每一個人都不是全能者，每個人都只是部分專業者
每個人都只是問題、拼圖裡面的一小塊而已，藉由團隊來兜出整塊拼圖，理解系統的全貌。

系統思考圖例

驚爆 13 天 危機處理：
甘迺迪認為：軍方的對策不是他想要ㄉ，是一個沒辦法回頭的惡性循環，在甘迺迪總統的心中認為這樣是沒有道德，會造成傷害無辜
軍方認為：嚇阻讓雙方不開戰

這裡軍方與總統就產生了不一樣的觀點，但天下哪一個人你被打了不會回擊的？
但軍方就固執己見，這是要不得的。

系統思考的基本模組

成長上限基本模組 主要是用來追求正面目標
ex: 多益，你很努力，你的成績就越來越好，但問題就是，會遇到極限，瓶頸，再怎麼努力都沒辦法進步下去

抑制環路 調節換路 會把你的成績拉住

成長基本模組會有一個增強環路跟至少一個抑制環路，增強環路比較容易掌握，抑制環路比較不容易弄清楚
常常需要靠朋友或是師長才能真實的抑制環路

捨本逐末模組

自變數：工作壓力
應變數：工作效率

上面環路：喝酒的人認為的表象解，喝酒解決工作壓力(人的本性會走這條)
下面環路：專家的根本解，但不是馬上見效
紅色環路：喝酒的人創造的，偶數增強環路，這個環路是在喝酒人身上真實發生且作用的環路，表象解根本沒有解決工作壓力的問題

酗酒的人不是一開始就喝酒
為了解決工作壓力的問題
一開始只是為了解解悶
酒喝得越多 壓力就變小
捨根本解逐表象解

P.s 中文的書 有時候不是用減號 用中文來表示

正面問題：用成長上限模組實現
反面問題：用捨本逐末來解析

解決的原則－－「越早發現就越早跳脫這個惡性循環」

心得

在掌握系統思考的過程中，常常還是會有所忽略，無法跳脫舊有的思維及框架，因此需要同儕、師長或第三方的協助，而系統思考圖例不僅可以幫助我們瞭解一些事情的真相，和如果突破目前的瓶頸，還能瞭解自己的心態，若是能活用想必是能讓自己的習慣變得更好。

第五週 (4/11)

「策略」資訊系統管理

策略資訊系統是什麼？

1960~1970

主軸: 自動化基本作業程序

電腦主要目標: efficiency(效率)
效率衡量: 產出 / 投入
投入 100 產出 90 => 效率 90%

重要單字:
transaction 交易
exception 例外

1970~1980

管理者也需要有電腦幫忙
需要統計 淡旺季的需求量
人力寫來寫去轉謄來轉謄去 很常會寫錯
把登帳的資料去做資料的統計分析
企業就想辦法要去達成

學者把系統定義成 MIS

重要單字:
enquiry 萃取
analysis 查詢

1970 資料庫還不成熟

1990~

更新穎的需求出現
最右邊的縱坐標 (呈上圖)

重要單字:
competitiveness 競爭性 競爭優勢

花旗銀行是第一家發明 ATM 的銀行

學者發現電腦除了可以提升效率以外 還可以做出正確的決策 (透過統計數據分析)

SIS 策略資訊系統 - 幫助企業更有競爭力 能夠讓企業更有競爭優勢
以軍方的戰略武器有異曲同工之妙
二戰時一決勝負的武器就是原子彈

兩個問題 + 一個問題:

1. 台科大有哪一個資訊系統是 SIS?

   • 沒有

2. 舉例 哪些企業的什麼資訊系統 你認為是該企業的 SIS?

   • iOS + Apple Cloud
   • Google Apps 文件/筆記/資料/雲端整合/雲端儲存/相簿
   • Amazon 賣書到雲端

3. 你能不能幫台科大規劃出一種更有競爭力的 SIS?

   • AR 校園
   • 開放台科教授學生排名系統
   • OpenData
   • 台科區塊鍊

SIS 最大的困難點是 人跟組織

SIS 三個重要條件

1. 唯一性
2. 不易模仿性
3. 顧客的親賴

核心能力

1. 作業卓越性
2. 產品的領導性
3. 顧客的親密性

你能不能打敗對手就看

1. 成本領導
2. 產品差異化
3. 集中策略

大甲有三寶

1. 媽祖
2. 草蓆
3. 奶油酥餅

裕珍馨的知識管理系統值得參考

心得

SIS 是一個極具影響力的系統，不論是對政府、企業、學校、各種不同的單位…等，只要有一套類似於這種的系統都可以帶來極大的幫助，在構思台科 SIS 的過程中，我發現不論是哪一方面的 SIS 都需要跨部門的協助，並不是單一一個部門就能完成的事項，比如說把 moodle 做成一個 e-learning 的平台，不僅是學校的電算中心要幫忙把 moodle 使用教學、教育訓練做好，這個政策可能還要有校長之類的高階管理人員訂定標準，制定出一個令所有人都滿意的獎勵機制，老師、教授們才會一步一步的把自己做出來的心血，公開給學生使用。

在建構一個小型的系統時，各個單位就需要先積極討論，一個系統的出現，不但不能打擊到既有的人員、生態，要迫使舊有的制度或習慣舊有制度的人去適應新的系統、新的生態也是非常困難的事情，我認為即便有上述的三個核心能力，這個 SIS 也不一定會成功，在公家機關與一個營利機構的構成最根本的問題就是－－「人」，在公家機關中，他們沒有動力去改變，也不會策進改變，因為這對他們毫無益處；而企業界，是最有可能改變的，因為這些改變是有可能使他們的位階攀升、受到賞賜的，所以在建構一個 SIS 系統要考慮到的問題是需要因應不同的環境的。

第六週 (4/25)

策略資訊系統的重要性

工業局的 SIS
中小企業處的 策略資訊系統
目標：產生競爭力 → 預算分配拿更過 → 產生更多競爭力

李國光和他老師 Gouph (1993):

• SISP 本來就是企業策略規劃的一環
• 做策略規劃的高階主管必須學習、必須調適，而且要去關注
• 資訊科技策略系統對我們的影響

Reponen (1993):

• 高階主管要好好學習 不可置身事外

Baker (1995):

• 策略資訊系的開發包括變革管理

King (1988):

• 看待成系統的概念 SISP 輸入–>處理–>輸出

Lederer 和 Sethi (1988):

• 尋找電腦為基礎之應用系統組合程序，這些應用系統組合將有助於組織執行企業計畫及瞭解其企業目標。

SISP 規劃架構

紫色這塊是銜接 SWOT 過來解析

我們要決定 CSF (關鍵成功要素)
以管院為例

願景(目標): 亞洲一流管理學院
關鍵成功要素: 要有優秀的師資、很努力學習的學生、足夠的教學師資跟設備還有跟業界的合作
關鍵的作業流程: 跟國外學校做交流 → 確保雙方權益 → 挑選合適的學生 → 公布合適的同學

除了有 CSF 要訂定之外 每個作業流程活動也要訂定出來
這件事情要做得好就要把 process 訂定出來
學生要準備什麼資料、要不要面試或口試、把需要的資料準備出來

SWOT 分析

SW 映射到 OT
S -> O 這個優勢才有用
S -> T 優勢抵抗威脅
W -> O 機會被弱勢抵銷
W -> T 缺點+威脅傷害更大

策略資訊系統實例

拉拉山的管理策略

願景: 打敗日本 把水蜜桃賣給日本
IM 策略: 透過網路行銷，開拓客源，同時統一管理水蜜桃訂單，減少果農間的惡性競爭

心得

Vision -> CRF -> SOP，這三大步驟是訂定 SISP 最重要的要點，倘若在架構中能明確的訂出願景，就可以統一整個組織的目標，使團隊成員往同一個方向前進；找到關鍵成功要素，則能利用自己的強項與它人合作或談判；最後訂出 SOP 讓流程容易遵守、容易執行，也讓團隊成員不必為流程去耗費更多的時間。

SWOT 是一門看似簡單卻富有深度的分析模型，本以為只要自身的優勢 S 夠多即可在市場上取得不少份額，但機會要對應到優勢才是重要的，優勢和機會若能對應，則能達到相乘的效果。

第七週 (5/2)

溜冰短片

1. 從這樣的運動這樣的比賽跟知識有甚麼關係？
   • care-why: 奧林匹克精神、運動家精神
2. 什麼是知識？

何謂知識？

Quinn 的知識層次

認識知識 know-what -> 進階技能 know-how -> 系統理解 know-why -> 自我激勵創造力 -> care-why

知道系統理解的人: 從錯誤裡面知道怎麼樣才是正確
只有知道 know how 的人: 只能夠重蹈覆轍

心智模式

不是有形的人體器官，這些器官構成思想就會別成特別的一個人。
人類這個森命才有ㄉ，我們從小到大學，得到這些知識，放到我們心裡，心智模式，所以心智是專指人。

這樣的信念就深深建立在你的裡面，有你的堅持，你已經把他 Model ㄌ

印地安人部落傳說

心智模式是「自己」養出來的。不是你父母，你朋友幫你決定，是你自己決定的。

第五項修練：

心智模式是深植於我們心靈之中，關於我們自己、别人、組織以及世界每個層面。
你的認識，你的理解，你的了解，這些理解可能只是你自己片面的理解了解。
只是一個假設，只是個人的，不是真理，外觀的表面的形象、假設和故事。

心智模式-常規框架

心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。

心得

心智模式象徵這一個人的價值觀，我們對於這個世界的理解，我們習慣的思維模式，但這些不都會為環境所影響嘛？

在我課後上網查詢之後得到的資訊是：

心智模式的形成是先由訊息刺激，然後經由個人運用或觀察得到進一步的訊息回饋，若自己主觀認為是好的回饋，就會保留下來成為心智模式，不好的回饋就會放棄。種心智模式不斷地接收新訊息的刺激，這刺激的過程可分為’強化’或’修正’。

就我的理解，我覺得心智模式是一種內化的直覺，在我們觀察一個系統或是一件事情的脈絡的時候，有一些直覺性的看法，或是固執己見的部份，那都是已經固化在我們心中，一直所認為的事情真貌，但要打破這些固有的想法，就要打開心胸、放寬眼界，站在更高的角度、多方的角度去思考一件事情的真相，這也令我不禁反思，一個人的思想僵化，這是為什麼呢？難道是因為他的心智模式沒有辦法被改變了嘛？是因為他停止了學習，還是因為悲觀的心態致使不願意踏出這一步，一個人若是不思考，那似乎連發現的機會都沒有了，真的是因為如此嘛？

第八週 (5/9)

知識經濟時代

1990 年代

1. 企業組織再造
   • 已有很多組織落實
2. 學習型組織
   • 2015 年又開始盛行 書又開始翻印
3. 知識管理
   • 必須是學習型組織
   • 1990 開始盛行 但是更難 2015 年之後因為難度很高 慢慢退流行
   • 中小企業想要立竿見影
   • 但是知識管理都是要花時間去做組織轉型
   • 企業主沒有耐心

Labor: 勞力 (左)
Land : 土地 (下)
Captial: 資本 (上)
Intellect: 智商 (右)

傳統生產三要素: 勞力、土地、資本
農業時代: 綠
工業時代: 藍
知識經濟時代: 紅

如何發展我國知識經濟

究竟是台灣資訊技術不發達，還是官僚政府缺乏知識管理而破壞了這種能力，難道不值得言必稱「知識經濟」的心政府思考嘛?

工作與知識

日月光的知識長: 周龍鴻

所謂的知識管理，除了有作業流程、知識流程和學習流程

知識管理缺一不可

高階主管: 越跨領域的 -> 整體經營知識
作業層: 越最佳化、規則。
管理層: 功能化。
策略層: 還是有知識，只是很難去規則化 -> 概念知識。

經營與知識

鎖定高階的主管做 SWOT 的分析

虛線頗開 右半邊 是靠高階管理人員的 know what 的知識
左半邊是 know how 的知識

重點:

• 知識管理原則 廣納各方意見 不能閉門造車 事情才有可能成功
• 要透過心智互動 不要自己就做決定

規則化事務 用電腦自動化 是過去比較成熟的方式

嚴凱泰的決策

改掛 Nissan 車牌 -> 造成大家不諒解 -> 裕隆因為沒有這些技術 (妥協) -> 直到最後出了 lexus

關鍵知識: 嚴凱泰的 know what, care why

概念構圖 1

知識表達的研究領域：知識表徵

敘述性的基本知識常常是用有意義的基本單位來表達的
敘述性的基本知識 -> 命題 propersition

哥白尼: 日心說 取代 地心說
伽利略: 天文望遠鏡

「地球」 和 「宇宙中心」 都是「引詞」
是不是的 「是」 就是所謂的 「述詞」

事實上命題就是一種主張 一種認定
述詞 常常是用來連接 引詞

兩個概念圖 連起來的那條線 絕對不能命名為名詞
名詞是概念 普遍來說 線條上面的名稱大部分都是 動詞比較多

概念圖: 組織知識 線條必須命名
心智圖: 創意思考 線條不必命名

心得

知識經濟是未來的賺錢之道，在我們有勞力、土地和資本的同時，我們也在思考如何找出突破口，而知識經濟就是其中的突破口，它讓傳統以賤賣自己的時間換錢的生活型態，以土地租賃賺錢的賺錢方式，到以資本迭代複利的獲利模式，增添了一種新的模式，在創造營利的過程產生綜效。而在這其中 care why 在知識上就是一個金字塔的頂端，因為 care why 讓我們對知識有更深一層的理解，若人不追求而始終停留在 know what，那他的知識則會是相對廉價的，因為大多數的人都擁有像他一樣的知識， care why 在目前之所以那麼有價值，不僅是因為稀缺性，還論及了學習並融會貫通的門檻，care why 也沒辦法說學就學，有的知識也相對抽象，只有不斷的累積經驗，才有可能去體會。

概念構圖這個工具，在之前的資料庫管理系統時就有類似的工具－－「實體關係圖」，它們同樣以圖與線連接，但概念構圖會在線上寫下一個「述詞」，而 ERD 則在需要關係連接處加上一個菱形並寫上述詞，但它們的目的都是要幫助我們更快更清楚的了解圖上的資訊，我認為以圖來傳遞知識比文字更快速，也更清楚，概念構圖是一個可以加速知識吸收及擴展的有利推手。

第九週 (5/16)

新人類資訊 顧問服務部專題

BPM: Business Process Management 業務流程管理

工作做不好，十之八九是知識不足，不是運氣不好，不是恆心毅力的問題而是知識缺口

知識盤點: 確認是不是顧問本身知識不足
系統思考: 找出因應對策

賈伯斯演講概念圖

TODO 這邊畫概念圖

心得

分析工作成敗時，運用知識屬性分析，似乎是一個不錯的方法，不但能找出自身的優勢並強化或維持，找出自身的缺點或不足並彌補。運用不同的面向來分析在不同層次的知識，甚至可以分析到那些尚未發生的事情，有效利用關鍵成功因素 (CSF) 了解知識與實際影響的關聯強弱。最後再以系統思考的捨本逐末基模，找出根本解並加以實踐。

第十週 (5/23)

E-Business 的過程與經營再造

經營再造 E-Engineering

需要再造 提升能力

• 第一線員工
• 中間管理者
• 最高管理者

效率型組織

年代：1960

• 供不應求 -> 有效率即可
• 效率、專業為目標
• 專業分工

效益型組織

年代：1980

• 供過於求 -> 顧客有太多選擇 所以要要求品質
• 權力下放，下層可以在某些層面做裁決

創新型組織

• 創造個人化需求的時代
• 員工的敬業性更高

組織經過再造 會從一條曲線跳到另一條曲線 這也叫典範轉移

• 軟 S: Shared vision, Style, Staff
• 硬 S: System, Structure, Skill

心得

經營再造組織再造無非是要讓一個企業的經營及組織發展的更好，藉由了解組織的構造來幫助企業針對需要補足的知識，達到再造的目的，以翻新組織文化(軟 S)及營業運作方式(硬 S)，同時提升企業競爭優勢，但在做企業再造的過程中，成本的考量還有人的摩擦也是很大的要素，若是只針對硬 S，為主軸勢必會導致浩劫，必須得兼顧兩者才能使再造的過程，不會出現過大的人事爭執，進而導致組織分崩離析。

第十一週 (5/30)

組織管理主要目的： 建立起「組織學習的能力」

組織三型

你怎麼樣能夠去主動掌握機會主動克服威脅？

有實力，且非喊口號，運用 SWOT 分析中的 S 和 W，它同時也是構成企業主要實力的部分。

效率型

• 最早的組織
• 供過於求的時代（1950 ~ 1960）
• 佔台灣企業 60%

特點

• 一個口令一個動作
• 標準作業程序
• 環境因素

學習型

• 供不應求
• 佔台灣企業 30%

特點

• 環境險峻
• 一個口令不同動作
• 合作與默契

創新型

• 佔台灣企業 10%
• 相較於前兩類型更先進卻不失原本的優勢

特點

• 高科技
• 善用知識

組織發展

組織發展在企管系很重要，是進階的課程，尤其是研究所，他們有這們課叫做組織發展。希望透過組織發展，讓組織成為學習型組織。

學習型組織反常態 -> 不學習組織才是常態，因此要讓組織從傳統型組織變成學習型組織，需要有「機制」。

What：7C
How：學習循環模式

系統思考（Systems Thinking）的系統一定要加 s

五項修練

• 自我超越
• 團隊學習
• 建立共同願景
• 改善心智模式
• 系統思考

修練的實踐並非靠外在強制力量或威逼利誘，而是必須自發精煉整套理論和技巧，於日常工作中。

羊的故事

1. 心智模式辨別
2. 建立共享願景
3. 知識盤點
4. 團隊學習
5. 系統思考
6. 自我學習
7. 改善心智模式

電影

1. 團隊學習
2. 系統思考
3. 共享願景、自我超越
4. 自我超越、系統思考、團隊學習、改變心智模式
5. 團隊學習
6. 系統思考
7. 系統思考，擴大時間和空間

心得

從 7S 到 7C 可以體現出一個企業或組織，想要更上一層樓需要達成的目標，即便知道了這些，還要設計一個機制讓員工能夠遵循並持續精進，才不會讓員工成為助紂為虐的幫兇，但我認為要達成一個目標，領頭羊是非常重要的，若是羊的故事中的奧圖（說話有份量者），沒有首先跳出來建立一個共同願景，那小羊（小小的員工）在提出一些疑問是，也不會使老羊（老員工）去反省思考，究竟我們過往的知識是否為真，即便我們都知道要怎麼樣才能讓一個組織更好，不論是互助、合作、默契培養、自我成長……等，這些立意良善的想法，也可能會因為領頭羊不去重視而逐漸沒落，因為持續做這些事情不但曠日費工，還要受到上頭的批評，甚至引來老員工的反感，使得組織變成「不」學習型組織，所以我在想系統思考是不是也可以找出一個根本解，解決上位者對於學習帶給組織效益的迷思，解決團隊學習環境會延宕工作的問題。

第十二週 (6/6)

心得

演講者：柯○哲

筆記

民主及自由是台灣核心價值

心得

今天在聽完柯市長的演講後，漸漸地了解到他為何對於生死與成敗看得那麼淡，在他從醫的時期，他一直是以務實的方式來學習、工作、成長，也用務實的角度看世界，在 「You are what you do, you are not what you say.」這句話中也透露出，做比說更重要。

從演講中聽得出來柯市長在 35 歲時是個意氣風發的醫生，對世界充滿抱負，而後帶回葉克膜技術也讓台大醫院的技術成為世界的龍頭，但遇到活生生的人時我們還能用技術、科技去面對在遇到面臨困難而無法保持理性的人們嗎？

從他從政的訴求和醫院的文化，看的出來他是想把醫院務實、快速、精確……等的文化素養，也帶到政治文化中，甚至是改變整個政治生態，雖然效果有限，但我仍然佩服他的努力，以及他說的「最困難的不是面對挫折的打擊，最困難的是面對各種挫折打擊卻沒有因此失去對人世的熱情。」

台灣價值及政策三原則是一個很好差異化台灣在國際上地位的方式，從台灣價值的角度來說，民主自由是一個台灣與對岸最大的不同，但台灣的民主是真正的民主嗎？台灣的自由是怎麼樣的自由呢？一定要能夠民選候選人才算民主嗎？一定要全民公投才算民主嗎？我認為倒不一定，現今這種價值大多是人民共同的觀念、想法，因為台灣人大多相信台灣是個民主自由的國家（相對於對岸），而對岸的人民若是也認為他們是個民主自由的國家，那他們是否也算是民主自由呢？這也不得而知，因為民主自由沒有一個既訂的標準，各個國家都有各自的法律及定義。

演講者：黃○瑩

疑問

1. 一般市民（與政治無關的人，以下簡稱市民）在參與政治的過程中，要如何分辨新聞的真偽？
2. 以政府幕僚的角度，希望市民在參與政治時應該要達到什麼程度，花費多少心力在關注時事？
3. 以新聞記者的角度，記者的責任是寫出大家都喜歡看的新聞，還是讓公司能滿意的新聞，還是真實的故事，還是什麼？
4. 走入政治的動機、目的與願景是什麼？
5. 市民一定要了解政治嘛？
6. 網路聲量、媒體、曝光度對於市政的重要性，為什麼重要？
7. 經營 6 大社群需要耗費多少人力，佔市政開銷的百分比很高嘛？

筆記

心得

政治是一門學問而社群也是，把兩個既有的知識領域結合並創新，則是台北市政府幕僚花費很多心力的點，但政治網紅化或政治 Youtuber 化，真正的動機、目的到底是什麼，其實我一直都不是非常瞭解，這個政治生態背後的種種因素，在新聞上看到的都是片面說詞，議員在議會上作秀、媒體前賣弄，為了就是博取版面，也就是曝光，曝光的目的究竟是什麼對市政重要嘛？對自己未來的發展重要嘛？經營市政需要像經營企業一樣極大化曝光率、充高網路聲量嘛？

政治與社群的目的，就我的認知假設下，應該是要讓一般的市民能夠更瞭解政府的運作流程，讓人民信任政府，並相信政府的決策，藉由社群來促進市民的政治參與度，提升政府的形象，扭轉舊有對政府不信任的壞印象，但市民參與的程度、方式真的會影響市政的發展嘛？

社群與自媒體在現代來講是一個不透過傳統媒體的新方式，也給政治人物一個不靠傳統媒體的出路，但並不是所有的政治人物都有經營自媒體能力及資格，若非有一個會社群操作及行銷的幕後人員或團隊，也很難在新媒體這個市場快速的竄升，達到足以超越傳統媒體的關注度，而台灣的主流媒體大多都有顏色之分，這也使得有顏色的大政黨並沒有經營自媒體的急迫性，只要在各大場合語出驚人，就有可能被加油添醋一番，這也是傳統媒體長期以來的弊病。

政治社群的成敗與世代遷移有很大的瓜葛，年輕人願意相信這些新興平台上所呈現的資訊，就有可能讓傳統媒體真正理解現今年輕人的理想與憧憬，而非僅僅轉移原本的通路改由新通路（ Youtube, Twitter… ），換湯不換藥，用誇張的手法包裝口水話題，議員用作秀的方式來創造自身的價值。

演講者: 邱○傑

筆記

創業可以做的題目：「獨特的競爭優勢」或「沒有人做過的痛點」

早期的遊戲業行銷手法極大化曝光，以天堂 M 為例，行銷預算動則 1 到 2 億
直接買下傳統媒體（電視）某個時段的所有頻道的廣告，讓曝光的效果最大化

但在新媒體（Youtube），在那個時期（Howhow 30 萬訂閱）找 Howhow （業配之王） 拍一支業配影片價碼大約 10 - 30 萬，除非有 500 個 Howhow 來接這個業配否則滿足不了這樣的需求。

這個不知道能不能寫（神魔之塔 Terry 找 陳妍希 拍廣告 根本就是私慾）

創業目標：販賣影響力，且用拍影片的方式來執行。

沒有拍片相關的技能和知識怎麼辦？
利用神魔之塔台灣分公司營運總監的身分去找當紅 Youtuber 談論業配之事，順便詢問拍片相關設備。
然後開了一間一樣的公司（講者表示有跟那些 Youtuber 的公司大聲招呼事後也有合作）

Call to action 一個廣告不能缺少的元素，以舒潔為例，在廣告時除了宣傳自己的好以外，還要有在哪裏可以買到並叫客戶去買的資訊
而在 Youtube 中叫觀眾「訂閱按讚及分享」，也是很重要的，但這件事不夠有效率
因此，在「十大雞雞真相」這部影片中，加入一個梗，男性的雞雞都有一顆痣，促使所有的男性觀眾都可以實際去看自己的雞雞（真的是這樣說的），進而促進討論及互動。

拉近關係互動的方式：互相虧欠（朋友的模式）

男女心理大不同
女：互相支持
男：往死理打
「男性的本質虛榮」

防禦壁壘：為什麼你做比別人做更好？

「最高的事就是不做選擇，而不是做錯選擇」

心得

這次的演講大多都在講者個人的頻道提及過，在創業之前他就待過在幾間不同的遊戲公司，但他卻沒有從事遊戲業，這是一個讓我感到疑惑的點，根據講者的說法，他利用「自己是否具有獨特的競爭優勢」即今天一個相對飽和的市場，即便進去了還是能夠打趴所有的競爭對手，來衡量是否該創這個業，而遊戲業就是屬於這一類型的，而他雖然熟知遊戲業的生態，卻沒有掌握技術精隨，因此沒有走這條路。

第二點則是「沒有人做過的痛點」，這個就是在各種商業、創業的課堂上經常會聽到的點，但如何才能找到這個痛點才是真正困難的點，以生活為例，因為把瓶蓋打開喝飲料或把飲料提高喝飲料很不方便，因此有人發明了吸管，這就來自於個人生活中的問題，而他在與台灣當時各大網紅開會後發現，各種客層的族群都有背滿足到，但卻沒有單獨針對成年男性族群的頻道，因此他就以成年男性作為他的目標市場，我認為他之所以能夠瞭解這個市場，也跟他當時的工作有關，若非有這些經歷，也很難規劃出這樣的策略。

販賣影響力－－現在的新媒體，逐漸取代傳統媒體，成為一個主要的管道，但廣告的經費不見得會全部移轉，在現今的市場中，一些廠商也不見得會把經費投向新媒體，而新媒體的價值真的有這麼高嗎？如同 Google 或 Amazon 一些大型的雲端、軟體服務公司，在發現這個台灣這個市場的「廉價」後，也選擇遵循這個市場的固有價位，這在媒體業是否也會發生一樣的情形，帶著大量的資金，卻因為看到市場現況而只願意給這個市場一小部分。

演講者: 連○棠

筆記

隨手記下來的東西，方便我回憶而已

印度發展潛力大而限制也大 特別是宗教習慣的限制
消費實力強 不買高端的東西 喜歡 CP 值高
小米 歐珀 打遍印度

世界趨勢一定要去觀察

你挑工作 還是工作挑你

Dream Job

Complete Finish

專利本身是一門學問

彼得原理

站在更高的角度思考 最好是一至兩層

總結

心得

現在我的實習工作就已經滿足了 Dream Job 的三個條件了，寫程式不僅是我喜歡的工作，我也還算擅長，且實習薪資也在平均之上，但我卻始終覺得這裡不是我的歸屬，還有其他更有價值的事情等著我去創造。Dream Job 這個名詞究竟是我們一生都在尋找的，還是限制住我們的，在尋找自我的同時，是否會因為視野不同，而有所不同的決策，就像是現在我大部分時間都在寫程式，是因為寫程式是我相對擅長的事情，還是我的天賦就在於此，也許我有其他更驚人的天賦等著我去發掘，但我礙於這個「局部最佳解」因此沒有放手一搏，究竟如何衡量現在的 Dream Job 是不是真的適合我的，反而成了我思考的課題，即便詢問了執行長，得到的答案也僅僅只是「時間到了自然就知道了」，我還是沒有思考清楚，這究竟是不是我該走的路。

這次的演講提到了一些觀點，但是有些不足的是缺乏了實踐的步驟，像是技術長說的「站在更高的角度思考，最好是一至兩層」，我自己在執行工作的過程中，往往會正在同一個高度但是不同人的角度思考，很少站在老闆的角度思考，因為在被派遣工作的同時，往往會沒有注意到做這件工做背後「動機」是什麼，而我們也不瞭解老闆所會遇到的問題是什麼，大多還是較侷限、較單一的面向。

演講者: 王○碩

心得

興趣 v.s 嗜好

講者在演講中提到了一個點「『興趣』與『嗜好』的差異」，興趣是接觸各領域的入門磚，而嗜好是沒人叫而自己會做的事情，寫程式對我來說就是一種嗜好，嗜好由興趣演變而成，但興趣與嗜好都不足以當飯吃，真正能當飯吃的是－－「專業」，而專業往往伴隨著痛苦，就像我平常寫程式因為有趣而寫，但在實習時，往往不能在自己有興趣的時候，挑自己有興趣的領域，且會受到時間的壓力、環境的壓力，但是專業才是謀生的工具，在工作的當下，常常是在用熱情換經驗，當熱情被消磨的同時，經驗也在提升，當熱情見底的時候，沒有成就感來補充熱情，很容易讓人會轉換軌道，我也時常思考我究竟是否適合這一行，我的未來就這樣了嗎？

未來的生活 = 選擇 x 意念強弱

選擇自己喜歡的固然重要，這位講者和前幾位講者都提到一個點－－「未來的生活」，從想過怎麼樣的生活，選擇你現在應該做的事，雖然我並沒有完全的接受這個論點，但是我能夠接受「未來的生活 = 選擇 x 意念強弱」的說法，人生的成就，取決於我們的選擇，而我們是不是能夠堅持這個選擇，取決於我們的意志力，當自己越相信自己可以，自己就越有可能成功，這就是吸引力法則，當初在考統測的時候，我也是堅信著自己一定能考上台科，而最後我也如願考上。

最後講者還說了一個我很認同的觀點－－「做一件事情，沒有辦法用砸錢超越的事情」，在創業時期，即便掌握了很多技術，但各種商業巨頭只要肯砸錢，轉瞬之間很有可能就多出了好幾個競爭對手，之前就在電商中看到不少這樣的案例，除非能夠找到無法用金錢超越的核心價值，不論是專利、技術獨佔…等，才有在市場上嶄露頭角的可能。

演講人: Erica

成功無法被複製 失敗更需要被學習

疑問

1. 創業團隊如何選擇？

   團隊核心成員選有信賴基礎的，且價值觀相符的。

2. 想創業的時候是因為有痛點或想法需要實踐還是只要有想要創業的心就好？

   當你的想法或痛點能被創業解決時，那無妨去試一試。

心得

創業不是件值得被鼓勵的事，它所需要付出的有很多不確定性，能收穫多少也是不確定性，但是我對於「創業」的想法，仍然有一個迷思，那就是－－「搶快」，當一個痛點被你發現，且市場上尚未出現類似的解決方法時，為什麼還要「搶快」，為什麼還需要讓平台在第一時間上線？若一個痛點長時間沒有人去解決，而從你發想到這個點子，到有人把這個痛點解決，這之間的時間真的會有那麼短嗎？

在創業的世界，人往往看到的是成功的案例，殊不知失敗才是常態，當成功者在分享他們經驗的同時，也需要思考，如果我擁有相同的資源及背景，我們是否會以相同方式成功，但仔細想想後，這才發覺我與對方的價值觀、目標、理想都不同，又何以以相同方式成功？

然而，我們經常聽到的不是如何避免失敗，而是如何才能成功，之前在上電子商務的課程時，就不停舉了大量國內外成功案例，以及他們的核心價值、思維及組織營運模式，但是成功真的有那麼簡單的被複製嗎？我的看法與講者一致－－「成功無法被複製，失敗更需要被學習」。

公告

• 更新時間: 每週一
• 重大改版: 每月第一個週一
• 主機關機備份 (地圖檔): 每月第一個週一

計劃

1.14

• [版本] 使用 chunky 升級地圖檔

2019 04

• [Dynmap] 將 80 port 用 Caddy 導向 443 port (SSL) 可以的話 disable-webserver

紀錄

2019 03 18

• [網站] 從 GitLab 搬移到 GitHub

2019 03 04

• [調整] 開啟正版驗證

2019 02 25

• [其他] 新增一個 domain

2019 02 18

• [調整] 上修手動釣魚獎勵
• [調整] 下修生怪磚怪物獎勵
• [調整] 下修掛機釣魚獎勵
• [Dymap] port : 8123 -> 80
• [Dynmap] 降低地圖的畫質

2019 02 11

• [WorldBorder] 生成普通世界地圖、地獄地圖
• [Dynmap] 線上地圖

演講者: 黃○皓
一名技優上彰師大的高職生

疑問

1. 站在對方的角度思考。
   • OS: 站在對方的角度思考確實是一個很重要的事情，在上課的時候教授也曾經提到，不要對企業老闆講技術話，要談錢談利益，但是如何督促自己站在對方的角度思考呢？
2. 當過高中學生的講者；「與青春期的學生講真話」。
   • OS: 真誠是好事，但是講到後面有一些話題與這句話互相矛盾，令人匪夷所思。
3. 多多經營自己的弱連結。
   • OS: 究竟多強的連結，才稱得上弱連結呢？講過一次話，還是互相加了社群軟體的好友，還是一起約出去吃過飯？

心得

在學生創業時期，經常會有把 Target Audience（目標受眾）放在學生身上的盲點，而學生市場與其他市場相對也比較小，競爭者也比較多，而我自己目前也做了不少專案，幾乎都跟學生有關，這也令我思考是否要在做一些旁專案前思考的周全些，但我覺得學生創業會選擇做跟學生有關的產品是很直觀的，因為受益人就是自己，自己就是自己的 TA。

要如何突破盲區，這也考驗對於自身的認知，是否能突破框架，有時候也需要借助他人的力量。之前我也有個想法，TA 也是鎖定在學生用戶，在跟諾客網科的總經理聊過之後，我也了解到自己的視野相當直線且狹隘。

在演講的最後提到了 4 個重點，其中一個就是在團隊中建立自己的「異質性」，除了較不容易被取代之外，也比較容易建立屬於自己的價值，講者在彰師大就是少數的高職生，而且在講者學校的資管系會寫程式的人相當的少，也在需要程式能力的課程體現了自己的價值。

第 2 個重點是－－「降低內心 絕對 的比例」，我的理解是有些事情是改變的，對別人的第一印象有可能跟那個人現在的實際情況會有所不同，或許因為一些刻板印象反而讓我們錯失一些機會。

第 3 個重點是－－「經營弱連結」，這部分的我已經在上方的疑問提出我的看法。

最後一個重點是－－「強化人文素養」，正所謂始於顏質，終於內涵是吧，第一印象固然重要，但是一個人的內涵在聊過幾句之後就會慢慢顯露出來。

總的來說，算是不錯的經驗分享，雖然有部分是心靈雞湯，如果有更多實際要如何執行的方式會更好。

演講者: 唐鳳

大綱

基本上就是一連串的 Q&A ，用 sli.do 作為匿名發問平台。

心得

在聽完一連串的 Q&A 後，這才發覺其實政府單位有提供不少的資源，也有不少的管道可以一起貢獻，但是我們沒有足夠的資訊，若不是平常就有在 follow 政府單位一舉一動的民眾，根本不會知道政府單位在創新、創業、開源…等的資源，放在何處。

在唐鳳的演講中，也提到了不少社會創新的議題，他們甚至將他們的官方網站 pdis.tw 直接架設在 Github 上，讓 gov 跨入 g0v，除此之外也有不少優秀的開源專案，期望在唐鳳的引導下，讓政府的資訊更加透明，全民參與。

在演講之後，我也在反思為何自己不知道這些資訊呢？是我們對於這個社會不夠關心嗎，還是我們與政府的距離真的那麼遠，即便他們有 office hour ，一般的民眾都可以參與，只要有問題，都可以在這段時間過去交換想法，但是我們真的可以嗎？身為學生的我們，可以做到些什麼？

我想我還是免不了對公家單位的刻板印象－沒效率、官僚文化、黑箱作業…等，種種因素而卻步，深怕無法改變什麼，做再多都是徒勞，但是不做不會有任何改變，這也讓我陷入深思。

To be or not to be, that is a question － 莎士比亞

步驟

1. 用 hexo 創建一個 404 的 page hexo new page 404

   • 會出現一個 md 檔在 source/404/index.md

2. 在該頁面的 header 加上 permalink permalink: /404
toc: false 則是不要顯示在目錄(table of contents)

   1 2 3 4 5 6

   --- title: 找不到頁面 toc: false comments: false permalink: /404 ---

參考資料

• Github Help - Creating a custom 404 page for your GitHub Pages site
• Hexo系列教程（七）：自定义404页面

建立一個新的貼文

1

hexo new "My New Post"

更多資訊: Writing

運行伺服器

1

hexo server

更多資訊: Server

生成靜態檔案

1

hexo generate

更多資訊: Generating

部署至遠端網站

1

hexo deploy

更多資訊: Deployment

其他補充

清除生成的靜態檔案和快取

1

hexo clean

取得或設置組態設定

1

hexo config [name] [value]

取得指令的幫助

1

hexo help <command>

初始化新的 Hexo 資料夾

1

hexo init [destination]

列出網站的資訊

1

hexo list <type>

將您的網站從其他系統遷移到 Hexo

1

hexo migrate <type>

將草稿貼文從 _drafts 移動到 _posts 資料夾

1

hexo publish [layout] <filename>

使用渲染器插件渲染檔案

1

hexo render <file1> [file2] ...

顯示版本資訊

1

hexo version

參考資料

• Hexo+GitHub，新手也可以快速建立部落格
• Hexo + Github Blog 建立過程
• hexo Next 主题使用配置
• hexo next 为文章添加分类

演講者: 陳○名

疑問

1. 從事本科系興趣或專長，有 85% 五年後還是選擇離開。
   • OS: 那從事非本科系的呢？離開是指離開哪？原本的工作崗位？還是換間公司換個產業？
2. 為了現實而妥協了夢想，從目標或要的生活選擇工作的模式？
   • OS: 或許會為了現實而妥協了夢想，如果是我則會選擇能夠養活自己且有興趣的行業，行行出狀元，即便是平均薪資相對較低的產業，還是會有自己的一片天。
   • OS: 若是人一窩蜂的都從事保險業，導致這個社會的其他產業出現人才缺口，對於社會整體也是得不償失的，在現實的困擾之餘，肯定有其他選擇，否則人人的首選肯定都是高薪產業了呢。
3. 因為做保險業結識了很多朋友，保險不會讓人失去朋友反而可以結識更多的朋友。
   • OS: 我認為不是保險讓人結識朋友，是因為接觸更多人才讓講者有更多朋友，待人真誠才有更多朋友，而不是因為年薪百萬，剛好講者認真學習，誠於與人溝通，正好保險業是是和他的產業，但並非人人都適合，像我就沒辦法在那種產業生存，我有我自己的原則。
4. 做一個有主見的人。
   • OS: 不就是因為沒主見、耳根子軟，才進入現在這間公司嗎，說服力有點低。

心得

保險業或許對於一些人是很好的選擇，但對於我並非如此，用熱情去陪伴別人促使別人購買保單，也就是所謂的「人情保單」在社會上層出不窮，年薪百萬的背後是有多少是人情換來的。

有些人可以很輕易的獲得別人的信任，但我的人生守則告訴我「不」，你不應該做那些你不喜歡做的事，自己的無知和一腔熱血可能會讓別人做出不理性的判斷，高薪並非不好只要自己能夠明白在做些什麼就好。

講者從原本的興趣「冷凍空調」轉行到「保險業」這是一個很大的轉變，給自己一年的時間，離開舒適圈，出去闖盪，而正好他選的是「保險業」，工作、薪水、現實的種種因素會追著我們跑，但這也構不成我挑高新工作的理由，高薪工作不一定能帶給我快樂及成就感，講者之所以能夠在保險業存活，也是因為他在工作之中，獲得了成就感，建立了人脈，遠比在之前產業工作的生活水準。

在聽完講者分享完自己的經歷之後，我意識到即便讀到很好的學校，也不一定能夠獲得高薪，即便擁有比某些行業有更艱深的知識，也不一定能夠成功。我所在的資訊產業千變萬化，只有終身學習者，才能存活下去；只有持續精進者，才能獲得更高的薪水。

一位技優生考上技職體系的龍頭，卻因為薪水低廉，轉戰保險業。這讓我不得不重新思考，學習的目的，讀書的目的，到底是為了什麼？是為了高薪，還是自己的夢想和憧憬。他說：「先有現實，有了薪水才能有夢想，興趣可以慢慢培養。」，這也讓我不禁反思，小時候的夢想是不是都會因為現實的壓力，而被迫像妥協。